諾基亞被誰收購了，諾基亞失敗的原因有哪些

　　2013年諾基亞發(fā)生了一件大事，還有什么比收購一家過去市場份額最大的手機(jī)制造商更轟動的事呢？誰能想到2011年摩托羅拉被谷歌收購時，諾基亞也會有同樣的命運(yùn)？那么諾基亞被誰收購了呢？

　　諾基亞收購也說明，戰(zhàn)場上沒有常勝將軍，世界上也沒有永遠(yuǎn)的第一。這個社會就是弱肉強(qiáng)食；被收購只是時間問題。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，被收購早已是家常便飯。自從聯(lián)想收購了國際商用機(jī)器公司的個人電腦業(yè)務(wù)。收購不再是神話，被收購是“一切皆有可能”。國內(nèi)外被收購的企業(yè)實(shí)在太多了，多得不勝枚舉！

　　或者說“被收購”這個詞給人的第一印象是貶義，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)人眼里，被收購意味著一個公司做得不好，效益不行了，自己跑不動了，只有在瀕臨破產(chǎn)、奄奄一息的時候才會被收購。如果這么認(rèn)為，那就錯了。如果是被收購的，不一定是破產(chǎn)公司才能被收購。離破產(chǎn)公司近的公司有多少愿意收購？誰愿意花錢買個爛攤子砸在自己手里？想如果是老板，就不會做出這么愚蠢的決定。哪些大佬會買一個沒有商業(yè)價值的企業(yè)？

　　只有優(yōu)秀的公司才能被收購。為什么？因?yàn)閮?yōu)秀的公司有商業(yè)價值，收購可以給被收購的企業(yè)帶來更多的利潤，所以人們會考慮收購。此次收購表明，該企業(yè)具有很大的商業(yè)價值。一個好的企業(yè)，一個有價值的企業(yè)，都會被搶購一空。

　　諾基亞被收購因?yàn)橹Z基亞在過去是紐芬蘭的巨人，在手機(jī)行業(yè)只要諾基亞一跺腳，就可能引發(fā)地震。因此，收購諾基亞是自然的，也是合理的。也許買諾基亞的時候覺得一個前手機(jī)龍頭這樣被收購是一件壞事，為什么我們不能逆向思考，考慮被收購的優(yōu)勢？如果很難被收購，不一定是“死了”，或者被收購是更好的改變。

　　諾基亞被誰收購了大家可以理解。大家都知道因?yàn)橹Z基亞一直在做Windows  Phone系統(tǒng)的手機(jī)，雖然取得了一定的成績，但是面對蘋果和安卓的競爭，被微軟收購確實(shí)是一件好事，因?yàn)橹Z基亞要想靠自己多發(fā)展，肯定需要合作伙伴的支持——微軟。那么當(dāng)諾基亞被收購時，它將獲得一個強(qiáng)大的支持者。因此，諾基亞被微軟收購，通過他們的合作，諾基亞可以在Windows  Phone系統(tǒng)中獲得更多的支持和應(yīng)用。就諾基亞而言，只有當(dāng)它被世界各地強(qiáng)大的公司收購時，它才能與其競爭對手競爭。具體收購以及收購的消息如下：

　　2013年9月3日，微軟宣布以72億美元收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)，并授權(quán)大量專利組合。37.9億歐元收購諾基亞設(shè)備服務(wù)部，16.5億歐元收購其專利組合，總計54.4億歐元，合同金額71.7億美元。根據(jù)兩家公司達(dá)成的協(xié)議，諾基亞CEO 史蒂芬埃洛普，將擔(dān)任諾基亞負(fù)責(zé)設(shè)備和服務(wù)的執(zhí)行副總裁直至交易完成；諾基亞董事長里斯托席拉斯瑪，被任命為諾基亞臨時首席執(zhí)行官。交易完成后幾位來自諾基亞的高管將加入微軟。諾基亞將有32000名員工加入微軟，而其中將有4700名員工來自芬蘭，約18300名員工來自制造部門。

　　2016年5月19日，微軟以3.5億美元的價格將相關(guān)手機(jī)業(yè)務(wù)出售給富士康，子公司富智康移動，并將諾基亞品牌、功能手機(jī)軟件和服務(wù)移交給富智康與此同時，微軟與新成立的芬蘭公司HMD達(dá)成協(xié)議，在消費(fèi)電子重新啟用諾基亞品牌。HMD由負(fù)責(zé)諾基亞和微軟電信業(yè)務(wù)的前高管領(lǐng)導(dǎo)大約4500名員工將從微軟調(diào)到富士康或HMD。微軟將繼續(xù)使用Lumia品牌開發(fā)智能手機(jī)。

　　從2016年底開始，前國王諾基亞授權(quán)HMD  Global  Oy以“諾基亞”的品牌重新生產(chǎn)和銷售智能手機(jī)，并先后推出了搭載Nokia6、Nokia7和Nokia8等安卓系統(tǒng)的旗艦手機(jī)。諾基亞被誰收購以及具體處理就是上述內(nèi)容，那么被收購的原因有哪些呢，具體如下：

　　過分追求成本控制，決策問題(決策)

　　芬蘭經(jīng)濟(jì)研究所博士說，諾基亞是一家追求高效率、非常注重成本的公司。這些都是他的優(yōu)點(diǎn)。但是他太過分了。最后核心競爭力會成為核心障礙，困住自己。諾基亞放棄觸控趨勢只是因?yàn)樗母叱杀撅L(fēng)險。不想放棄已經(jīng)落后的塞班體系，因?yàn)樗谑袌錾嫌懈哌_(dá)80%的成功記錄。最后諾基亞失去了交出米戈的希望。正是高效的成本控制思維扼殺了諾基亞應(yīng)該有的創(chuàng)新。

　　1、觀念保守，錯失機(jī)遇(決策)

　　2004年諾基亞的研發(fā)工作人員開發(fā)了具有互聯(lián)網(wǎng)接入、大屏幕和觸摸界面的智能手機(jī)。但經(jīng)過慎重評估，公司高層認(rèn)為該方案失敗風(fēng)險高，投資巨大，因此該方案未獲批準(zhǔn)。錯過重大新機(jī)會的原因是，諾基亞，作為一個成熟企業(yè)的成熟制度和企業(yè)文化，要求他們嚴(yán)格評估新產(chǎn)品的研發(fā)，并仔細(xì)權(quán)衡新投資的成本和潛在效益。相比之下，蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯的熱情、敏銳、執(zhí)著、毅力和精神是任何職業(yè)經(jīng)理人都無法比擬的，而在諾基亞的后創(chuàng)始人時代，管理層趨于成熟，很難在風(fēng)險中做出重大改變。華為鯤鵬概念股更能夠看出來創(chuàng)新是非常重要的。

　　2.固守傳統(tǒng)思維，封閉戰(zhàn)略導(dǎo)致移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的失敗

　　2007年諾基亞率先在移動互聯(lián)網(wǎng)，推出Ovi  Store，比蘋果App  Store早了一年隨后，谷歌推出Google  Play，蘋果和谷歌應(yīng)用商店的成功證明，我們不應(yīng)該嘗試產(chǎn)業(yè)和鏈通吃，而應(yīng)該開放合作。

　　但是沒有與蘋果和谷歌創(chuàng)造的開放平臺相反，諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)過渡的過程更像是針對互聯(lián)網(wǎng)的縱向整合。諾基亞不惜重金收購導(dǎo)航軟件企業(yè)、地圖企業(yè)甚至相關(guān)運(yùn)營網(wǎng)站，但產(chǎn)業(yè)和鏈通吃這種整體模式似乎并沒有提升諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)世界的競爭力。在投入150億美元巨資后，諾基亞奧維戰(zhàn)略失敗了。

　　3.忽略客戶體驗(yàn)

　　在互聯(lián)網(wǎng)無限貼近生活的時代，蘋果和谷歌都非常注重用戶在線體驗(yàn)和用戶界面的設(shè)計，他們的定位和發(fā)展方向都力求貼近消費(fèi)者的需求。但是無論怎么改進(jìn)，諾基亞塞班系統(tǒng)都不能從根本上往這個方向走，只能從手機(jī)的外觀和配置上進(jìn)行調(diào)整。正是因?yàn)橹Z基亞沒有跟上客戶的需求，設(shè)計出符合用戶偏好的新產(chǎn)品，而是堅持讓他出名但不符合時代發(fā)展的舊設(shè)計，導(dǎo)致在堅持市場份額的戰(zhàn)斗中節(jié)節(jié)敗退。